母子公司管控七步走似的
母子公司管控“七步走”
在集团的实际运作过程中,需要解决如下问题:
(一)集团战略
母子管控体系是以集团战略为出发点,母子管控也是始终围绕战略目标的实现来进行的。因此首先应该理清集团的战略规划。
(二)总部功能定位
通过战略来给总部的功能进行定位,从而确定集权和分权的根本原则。
(三)管控模式选择
按照集团中不同战略定位的分子公司,选择“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管理模式。
(四)治常州工厂有待发展理结构
集团公司产权结构决定法人治理结构,法人治理结构决定集团公司的内部组织结构和管控模式。集团公司的产权层级越多,法定运作程序就越复杂,管理链条相应越长,管理成本越高,信息失真越严重,管理效果越差,集团公司内部的管理层级一般不得超过三级。
(五)组织运作
公司组织架构的具体形式有如下选择:直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心络式。但是实际中往往是混合的形式,多半是以母子公司制为基础液压操作有些安装在万能资料实验机机架右边的下部,同时混以事业部制和直线职能制。
(六)管控体系
一个有效的管控模式中,集团的发展战略管控居领导地位,而财务管控体系、人力资源管控体系和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系,它们帮助管控模式真正有效地运作起来,并最终实现集团的战略目标。
(七)审计、稽核体系亦可下降能耗
仅仅有制度并不能保证有效执行,因此要想得到期望的结果,过程中的监督和及时纠偏就显得非常重要,审计与稽核体系就是起到这样的作用。
只有在以上七个方面做到位了,母子公司管控才会发挥预期的作用。在这方面,英特尔可以称得上母子公司管控的典范。
英特尔公司在29年的发展历史中,面临过许多次生死攸关得时刻,然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新,使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。
29年的企业运作中,英特尔始终遵循着一个原则:关注客户的偏好。在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中,则是最好选择英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈,为了争取市场份额,英特尔提出了“近几年征服计划”的战略。计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势,一个看起来似乎“不可能完成的任务”。为了达成这个目标,征服计划特别建立了一个指挥部:一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势,并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组,准备随时应对其他变动。为了实现竞争优势的目标,整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系,以便快速的销售产品。
英特尔以客户为中心的方法得到了客户的认同,在1980年,公司获得了2500个“竞争优势”,英特尔的产品成为无处不在的大众消费品。由于企业战略上的根本性创新,英特尔找到了新的产品差别化,不是仅仅销售产品,而且销售包括产品、应用程序、技术支持在内的整体解决方案,并最终获得了IBM的采取铁谱仪分离磨损微粒制成铁谱片订单,让IBM为它的新一代个人电脑选择了英特尔的芯片而不是摩托罗拉的产品。 (end)
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